模具工廠車間管理：降低成本的五種途徑

更新日期：2017-02-18 14:35:06

一個企（qǐ）業的核心競爭（zhēng）力就是要做（zuò）到：高質量，低成本。高質量才有資格活著，低成本才能對客戶有吸引力。

一、降低成本先看心態
許多企（qǐ）業一講到成本，就認（rèn）為是財務部或成本會計的事，而（ér）大（dà）部分員工又認為，“我不是老板，成（chéng）本與我無（wú）關”；“公家的（de）東西，不用白（bái）不用”；“節（jiē）約（yuē）了成本，我有什麽好處？”

其（qí）實，成本下降需要每個人的參與（yǔ）。首先作為企（qǐ）業的決策階層，需要有投（tóu）資的概（gài）念，這是決定和影響著企業成本（běn）形成（chéng）的基本條件；其次是企業的（de）工程人員和管（guǎn）理人員，他們影響著產品（pǐn）設計和生產成本的耗費（fèi）水平；三是企業的供應和銷（xiāo）售部門的員（yuán）工，他們的業務活動影響著材（cái）料物資的采購成本及產品銷售費（fèi）用水平。所以說，成本是與每個人息息相關的。

因此降低成本首先取決於（yú）心態，員工對成（chéng）本的心態（tài）與（yǔ）企業文化有關。總（zǒng）體上講，可以（yǐ）分為4種心態： 

1 給老板打工。這種心（xīn）態（tài）下的企業（yè），成本將永遠降不下來。

2 給自己打工。如TCL的看板管理，在員工通道處放5塊板，分別（bié）標注產量、質量、消耗、成本、班組業績（jì）情況，這時員工關注自己的工作成效的同時，會（huì）不自覺地和別人比，這（zhè）樣能激發（fā）員工朝企業要求的目標發展，也能轉移對上級的不滿（mǎn）。通過建立假想敵人（rén）機製，員工會盯著自己的對手進行自我（wǒ）激勵。

3 給（gěi）團隊做事。也就是把個人（rén）變得很渺小，而把團隊放得很大，比如說海爾（ěr），從來不獎勵個人而是獎勵（lì）班組，包（bāo）括招人也是班組說了算（suàn），也正因如此，海爾的許多製度包括成本控製才得以執行。

4 為信仰而戰型。這也是企業的（de）最（zuì）高（gāo）境界（jiè），員工在思想上會有高度的統一。
二、降低（dī）成本從消除浪費根源開始

如果浪費不消除，是很難把成本降下來的。豐田一直以消除浪費為目標，用了近70年的時間，進行成本減半（bàn）。

消除浪費的方法主要有2種（zhǒng）：　　
第一種方法是倡導節約文化，杜絕浪（làng）費

首先，要（yào）在企業內部倡導節約文（wén）化，讓節約成為企業的一種精神，讓節約意識深入每（měi）個（gè）員工的心田。

其次，要抓住決策龍頭，避免全局的浪費。決（jué）策節約是影響全局的節約，建立節約型企業首先應從科學決策開始，以最小的投入獲得最大的產出，才是對企業最大（dà）的節約。

第三（sān），要從細節入手，節（jiē）約要體現在點滴之中，通過精細化管理，用製度把利（lì）潤擠（jǐ）出來。人們都很羨慕世界500強企業，仔細分析的話，它們又是最扣門的企業，如豐田，在（zài）全世界無（wú）分公司，無辦事處（chù），隻在名古屋有個銷（xiāo）售中心。而沃爾瑪的亞洲（zhōu）總部（bù）在北京一個小胡同裏，辦公（gōng）室隻（zhī）有260平方（fāng）米，沒有會議室，合同都是（shì）在（zài）胡（hú）同口的馬路上簽的，而（ér）且做廣告從不請名星，而是讓（ràng）員工做，當做對員工（gōng）的獎勵。當年沃爾瑪亞洲總裁下飛機時包裏提著計算器，當看到一個（gè）合適的位置時，把（bǎ）計算器拿出來，把房間的尺（chǐ）寸計算好後就開始招商，用交來的進店費來（lái）付房東的（de）房租，賣場的管理學習的是（shì）日本豐田的看板管理，倉庫的處理能準（zhǔn）確到賣場3天的量，精細化管理使沃爾瑪始終具有獨到（dào）的成本優勢。

第（dì）四，采購環節（jiē）的節約。控製采（cǎi）購成本，應科學地設（shè）置和壓縮才行（háng）。主要（yào）方法有（yǒu），加強庫存成本控製；化整為零，大批量采（cǎi）購；建（jiàn）立采購（gòu）成本分析製度；采用招標、詢價、比價、議（yì）價、訂（dìng）價收購、公開市場采購等（děng）措施；建立供應商選擇製度；堵住采購中的“回扣（kòu）”漏洞等。

第五，通（tōng）過生產中（zhōng）的節約控製企業最核心的成本支出。如（rú）降低材料和能源的消耗、提高生產率就是節約；建立原材料用量定額標準；建立人工耗用量定額標準；控（kòng）製生產費用；實施節約獎懲製度等。

第六，營銷方麵的節約（yuē）。營銷費用是一（yī）塊可以消（xiāo）減的“肥肉”，要對營銷成本進行預算、分析與決策，控製不必要的營銷成本支出，讓廣告投（tóu）入的每一分錢都發揮效益，同時要合理地控製營銷人員的（de）各項費用。

第七，管理中的節約。包括會議節（jiē）約和時間節（jiē）約。前者可以通過節約會議成本、會議經費（fèi）預算、控製費用、節約會議時間、變換（huàn）會（huì）議方（fāng）式把會議節約落實到每（měi）個會議中；後者（zhě）可以通過有成效（xiào）地支配時間，做該做的事和正確地做事，提高工作效率。
第二種方法是通過現場改（gǎi）善來消除浪費　　

改善永遠比管理更重要。一個管理者不應以處罰員工為榮，而應與員工一起（qǐ）來（lái）研究（jiū）不讓員（yuán）工犯（fàn）錯誤的方法，同時不給員工（gōng）提供犯錯（cuò）誤的機會（huì）和條件。現場改善的7種工具有：

第一，創（chuàng）造看得見浪費的現場，即進行徹底的6S（整理、整頓、清掃、清潔、素（sù）養、安全（quán））。

第二，IE與作業標準化，這是消除浪費的最好工具，海爾公司運用此模式管理，成（chéng）功收購了30多家企業。

第三，以目視管理發現浪費。目視管理是用圖形、圖表等視覺（jiào）感應，確定目前狀態，並立（lì）即產生（shēng）判斷，使問題得到迅速解決的方法。

第四，以看板管理說明浪費，就是把（bǎ）希望管理的項（xiàng）目，通過各類管理看板顯示出來，使所有人都知道當前管理狀態的管理辦法，能給客戶信心（xīn），在企業內（nèi）部營造競爭氛圍來減少（shǎo）浪費。

第五，走動管理。要求管理者到工作現場去（qù）發（fā）現和處理問題（tí），隨時消除消費。

第六，5問必答（dá），找到問題的關鍵。通常情況下，問5次為什麽，就能挖掘出解決問題的方法。

第七，運用防呆糾錯方（fāng）法減少浪費。其實越（yuè）是簡單的事越（yuè）容易出錯，大部分人（rén）是（shì）因為忽視一些事情失誤造成（chéng）的錯誤，處罰是沒有用（yòng）的，要共（gòng）同想辦法進行防呆糾錯才行，如酒店中（zhōng）的插卡取電就是很好的防呆糾錯辦法。
3降（jiàng）低成本的5種途徑
1．工廠承包

這是中國（guó）企業家必走的一條（tiáo）路，能激發（fā）員工的工作熱情，並能使他們倍加珍惜目前的工作（zuò）。　　

為便於（yú）研究，中企聯在東莞承包了2個企業，作為工廠承包的試點單位，承包（bāo）後的車（chē）間主任一年能有30萬的收入，為此本人專門去了解，車間主任說，“你說少了，是50萬”。傳統企業（yè）賺錢（qián）的隻有2個部門，銷售部和采（cǎi）購部，但是實行工廠承包後，每個部門都賺錢，人力資源、辦公室通過給各部門服務賺（zuàn）錢（qián），比如說其它部（bù）門要招人，說清工（gōng）資待遇、條件後可以提供有針對性的服務。而（ér）財務部變成（chéng）了金融中心，每個部門都要（yào）設立自己（jǐ）的帳號（hào）。通過分析發現，車間主任變得和豐田一樣的聰明，在利益的驅動下悟到了降低成本的真（zhēn）諦，把丟在地上的錢撿起（qǐ）來，放到自己的口袋裏。這樣成本降下來了，利潤自（zì）然高了。

那麽（me）通（tōng）過什麽方式和方法（fǎ）來實現工廠（chǎng）承包呢（ne）？

主要有5方麵的內容：

一是（shì）供（gòng）應鏈體製（zhì），即企業（yè）經營責任製，下道工（gōng）序是上道工序的客戶，這是最核心的思想，把市場機製引申到企業內部（bù），層層連接形成（chéng）“供應鏈追溯鏈”。

二是工廠全（quán）麵承包，各部門變成全（quán）麵“賺錢”的方式。把每個員工變成“經營體”，形成立體承包方式。國內海爾就是這樣做的。

三是確立單位與個體經濟（jì）指標。通過產量定額、質量定額、消耗定額、成本定額、設備利用定額（é）、費用總支出定額來實現可承包、可追溯。

四是外部（bù）與內部的個體交易結算方式。打（dǎ）破“計件工資體製”實（shí）現“員工交叉追溯體製”，計（jì）件工資會（huì）導（dǎo）致隻注重產（chǎn）量而忽（hū）視質（zhì）量，而員（yuán）工交叉（chā）追溯體製（zhì）下堅持基（jī）本工資、效益工資、浮動工資（zī）相結（jié）合（hé）的原則（zé），退貨、索賠、投訴的（de）追溯與交（jiāo）易原則，這樣一個員工會懂包括（kuò）上、下道（dào）工序（xù）的3種（zhǒng）技術，員工（gōng）與員工之（zhī）間是有約束的，不再需要（yào）檢驗員。

五是承包單位設立“銀（yín）行”。每個（gè）單位在財（cái）務部都設立核算“銀行”，企業內部有“交（jiāo）易（yì）幣”，在海爾叫“代價券”，這樣就如同市場（chǎng）經營一（yī）樣，人們會非（fēi）常精明（míng），這（zhè）要求產品質量必須過關，加（jiā）上“債權與債務”機製拉動，各部門執行年初貸款製度，分期還款，財（cái）務部真正成為了企業的“金融中心”。

2．庫存量的壓縮

也就是合適的庫存就是（shì）低成本。主要有4種途徑：

一是實現零庫存，也就是沒有庫存，各種（zhǒng）材料（liào）直接進車間，不停地在流（liú）水線上走；

二是安全存（cún）量，也稱（chēng）為保險存量（liàng）或緩（huǎn）衝（chōng）存量，是為了預防隨機性因素造成的缺貨而設（shè）置的保障性（xìng）庫存。如沃爾碼，周期基本控控在3天；

三是實行集中大倉庫，做成倉庫超市（shì），統一管理（lǐ），如原料庫、半成品庫、成品庫合（hé）並管理，可節省倉位、減（jiǎn）少用人成本等；

四是準時供應，即供應商臨界管理法。把供（gòng）應商請到企業的倉庫裏來，為（wéi）你現場（chǎng）供貨。
3．設備（bèi）保養（yǎng）與優（yōu）化

即通過精益化管（guǎn）理來實現低成本。設備維（wéi）修是個大洞，侵（qīn）蝕著企業（yè）的利潤，設備常維修是不保養造成的。有的企業專門設有維修零配件庫，配有大量的維修工，其實維修（xiū）工越多（duō）越浪（làng）費，而這都是（shì）由不正確的理念“我操作，你維修（xiū）”造成的。

企業要建立三級保養，一級保養由操作人員負責，二級保養由班組長負責，三（sān）級保養由設備管理部（bù）門負責。維修工就變成了設備（bèi）管理員或工程師，專門輔導員（yuán）工保（bǎo）養（yǎng）設備。

另外，還要注重設備的優化。豐田說，設備長著腿（tuǐ）會跑。通常設備都是固（gù）定的，所有的活動圍繞著設備轉，而活的設備則可以實現零搬運。

4．降低人工成本

即優（yōu）化資源就是（shì）低成本。國內企業應（yīng）從勞（láo）動密（mì）集型向人才（cái）資源優（yōu）化轉變。因為（wéi）競爭越來越大，人（rén）員工資還要（yào）攀升，要生存，就要注重管理，提高效率，減（jiǎn）少人員配備，達到省（shěng）人化（huà）；需（xū）要（yào）以最少的人員來應對市場的變化，達到少人化。
5．質量改（gǎi）進（jìn）

即高質量就是低成本，質（zhì）量改進就是第一次就讓員工做對。在質量成本中（zhōng）包括預防成本、鑒定（dìng）成本（běn）、故障成本。預防成本是指對員工（gōng）培訓所發生的費用（yòng），占總成本（běn）的（de）20%；鑒定成本是指檢查員、檢查設備等與檢驗有關的（de）成本，占總成本的30%；故障成本是指返（fǎn）工、重新追加大量的成本，占總成本的50%，所以如果企業追加（jiā）預防成本的話，那麽就會降低鑒定成（chéng）本和（hé）故障成本，從（cóng）而保證員工第一次就做對。

最後，給大（dà）家介紹三（sān）個日本車（chē）間的特殊管理技巧，以供參考。

技巧一：

讓人隻（zhī）做正確的事情，並且必須把事情做（zuò）對。一（yī）旦拉響安全燈或者按下按鈕，生產線就必須停止生產，因為日本人講究一定要生產品質合格的產品。日本人因為人力資（zī）源投入有限，所以沒有太多人去檢查、返修、重攻那些不合格的產（chǎn）品。更何況在他們眼裏，檢查、返修本身（shēn）就是一（yī）種浪費。

技巧二：

為了把正確的事情做對（duì），他們隻找（zhǎo）正確的方法。日本人喜（xǐ）歡把工作的每一個步驟、流程搞得非常的細，並且給每一個人都提供一套詳細、全麵的（de）工作指導書。換句話說，日（rì）本人的人力資源管理主要聚焦在工作分析（xī）上，那就是針對正確（què）的事（shì）情，如何用正確的方法去做。日本企業一（yī）般都搞終生雇（gù）傭製，在不能（néng）裁員的情況下，也就不能反複大量地去招新人。也（yě）就是說在知道了正確的事情後，沒有辦法去選正確的人，所以隻能找正確的方法。

技巧三：

為了確保每個人都掌握正確的做事方法，他們把培訓中心都設立在生產線上。工作中學習，學（xué）習後工（gōng）作，日本人搞培訓可謂（wèi）真正的知行合一了。日本企業一（yī）線員工的“定心”在於（yú），能夠遵循企業內（nèi）的基本製度和基本做（zuò）法，時時達到企業對車間現場管理及其他工作的基本要求，並在此基礎上練就熟能生巧（qiǎo）的工作技能（néng），在看似平凡的崗位上做出不平凡的業績。